W skrócie
Studio RMA.net ma dwa raporty o pracy działu: Zgłoszenia wg pracowników i Średni czas realizacji wg pracownika. Dokumentacja podaje tylko nazwy tych raportów, więc ich zakres sprawdzamy w demo. Liczby według pracowników mówią o obciążeniu i tempie, ale nie o trafności decyzji, dlatego czytamy je razem z ponownymi reklamacjami. Raporty służą przede wszystkim do planowania obsady działu, a nie do rankingu pracowników.
Raporty o pracy działu reklamacji
Dwa raporty w Studio RMA.net mają w nazwie pracowników. Raport Zgłoszenia wg pracowników należy w wersji 1.36.0 do grupy Zgłoszenie reklamacyjne, a raport Średni czas realizacji wg pracownika widać na zrzucie starszego interfejsu. Obok raportów dane o pracy działu dają też kartoteka Pracownicy i Dziennik w menu Historia. Zestawiamy te źródła w tabeli:
| Źródło | Co pokazuje według nazwy albo opisu | Na co uważać |
|---|---|---|
| Raport Zgłoszenia wg pracowników | Liczbę zgłoszeń w podziale na pracowników | Nie mówi o trudności spraw |
| Raport Średni czas realizacji wg pracownika | Średni czas spraw prowadzonych przez pracownika | Zawyżają go pojedyncze długie sprawy |
| Kartoteka Pracownicy | Pracowników zapisanych w programie | Aktualność kont i ról |
| Dziennik w menu Historia | Według starszej dokumentacji autora i czas działań | Zakres zapisów do sprawdzenia w demo |
Dokumentacja nie opisuje kolumn tych raportów, więc nie wiemy, czy liczą sprawy według osoby przyjmującej, czy prowadzącej. Tę różnicę sprawdzamy w demo, zanim raporty trafią do kierowników. Technologię raportów opisujemy przy raportach reklamacyjnych w SQL Server Reporting Services. Raport, którego zakresu nie znamy, może prowadzić do błędnych wniosków o konkretnych osobach. Przed pierwszym użyciem raportu uzgadniamy z kierownikami, jak go czytać.
Liczba zgłoszeń na pracownika
Liczba zgłoszeń na pracownika pokazuje obciążenie, a nie wydajność. Pracownik, który prowadzi sprawy B2B z wieloma pozycjami, ma mniej zgłoszeń niż osoba przyjmująca proste reklamacje przy ladzie. Porównujemy więc osoby o podobnym zakresie pracy, np. pracowników przyjęć ze sobą, a serwisantów ze sobą. Nierówne obciążenie jest sygnałem do zmiany podziału spraw, a nie do oceny osoby. Liczbę zgłoszeń zaniża też praca poza programem, np. sprawy prowadzone przez telefon bez zapisu.
Tabele przestawne i statystyki z tej samej grupy opisujemy przy tabelach przestawnych i statystykach reklamacji. Liczbę zgłoszeń czytamy w tygodniach, bo pojedynczy dzień zależy od przypadku. Obciążenie porównujemy też z czasem pracy, bo osoba na pół etatu naturalnie prowadzi mniej spraw. Wzrost zgłoszeń całego działu sprawdzamy na pulpicie, który opisujemy przy pulpicie z wykresami reklamacji.
Na zrzucie pulpitu z wersji 1.173.0 kafelki dotyczą produktów, żądań i dodanych reklamacji, bez podziału na pracowników. Pulpit pokazuje więc obciążenie całego działu, a osoby porównujemy w raportach. Kafelki tygodnia przydają się do wychwycenia nagłego wzrostu zgłoszeń, zanim obciążenie rozłoży się nierówno.
Średni czas realizacji według pracownika
Średni czas realizacji mówi, jak długo trwają sprawy prowadzone przez daną osobę. Kilka długich spraw, np. u rzeczoznawcy albo w centrali, zawyża średnią, choć pracownik nie miał wpływu na ich tempo. Dlatego obok średniej sprawdzamy medianę i liczbę spraw, które czekały na podmioty spoza działu. Mediana pokazuje typowy czas sprawy u danej osoby, bo nie zmieniają jej pojedyncze skrajne przypadki. Wskaźniki czasu opisujemy przy wskaźnikach obsługi reklamacji.
Czas realizacji porównujemy z terminem 14 dni, bo średnia poniżej terminu nie wyklucza pojedynczych spraw po terminie. Sprawy po terminie widać na listach w kolumnie Dni, a nie w średniej. Pracownik z dobrą średnią i jedną sprawą po terminie wymaga rozmowy o tej sprawie, a nie pochwały za średnią. Średni czas z długiego okresu ukrywa też zmiany, np. poprawę po szkoleniu, więc patrzymy na kolejne miesiące osobno.
Przydział spraw do pracowników
Według strony produktu zgłoszenie trafia do właściwego działu, np. serwisu albo obsługi klienta, a pracownik widzi nowe zlecenie na liście. Przydział do konkretnej osoby nie jest tam opisany, a starsze teksty mówią o wskazaniu osoby odpowiedzialnej przez osobę uprawnioną. Bez przydziału sprawa należy do całego działu, więc łatwo o sprawę bez właściciela. Role ze starszej dokumentacji dzielą pracę w dziale m.in. tak:
- Przyjęcia - zgłoszenia reklamacyjne i przyjęcie paczek z towarem.
- Technik - ocena i naprawa reklamowanego towaru.
- Wydania - wydanie towaru klientowi po zakończeniu sprawy.
- Kierownik - zestawienia i raporty z serwera raportów.
Raport według pracowników ma sens tylko wtedy, gdy wiadomo, kto odpowiada za sprawę na danym etapie. Role opisujemy przy administracji programem do reklamacji. Sposób przydziału spraw ustalamy przy wdrożeniu i sprawdzamy w demo, bo dokumentacja go nie opisuje. Jasny przydział spraw skraca też czas odpowiedzi, bo żadna sprawa nie czeka, aż ktoś się nią zajmie.
Wydajność a jakość decyzji
Szybka decyzja nie jest dobra, jeśli klient wraca z tą samą wadą albo odwołuje się od odmowy. Sama liczba zamkniętych spraw premiuje pośpiech, a nie staranność. Klient, który wraca z tą samą wadą, kosztuje firmę drugą obsługę tej samej sprawy. Powroty po wyniku „nie stwierdzono usterki” opisujemy przy reklamacjach bez potwierdzonej wady. Ocena działu obejmuje więc dwie miary:
- Tempo pracy - liczba spraw i czas realizacji z raportów według pracowników.
- Trafność decyzji - ponowne reklamacje tego samego egzemplarza i decyzje zmienione po odwołaniu.
Ponowne reklamacje wyszukujemy po numerze seryjnym, a zmienione decyzje w Dzienniku, który według starszej dokumentacji zapisuje zmiany statusu. Dziennik opisujemy przy dzienniku zdarzeń w programie do reklamacji. Pracownik z mniejszą liczbą spraw i bez ponownych reklamacji może być dla działu cenniejszy niż najszybsza osoba. Tempo i trafność omawiamy z pracownikiem razem, żeby nie zachęcać do szybkich, ale błędnych decyzji.
Raporty o pracownikach a ochrona danych
Raporty według pracowników zawierają dane osobowe pracowników, więc ich przetwarzanie też podlega RODO. Firma określa cel takich raportów i krąg osób, które je widzą, np. kierownik działu i dział kadr. Pracownicy powinni wiedzieć, jakie dane o ich pracy zbiera program i do czego służą. Dane klientów opisujemy przy danych osobowych reklamującego i RODO, a te same zasady minimalizacji dotyczą danych pracowników.
Raport o konkretnej osobie omawiamy z nią przed wyciągnięciem wniosków, bo liczby nie pokazują okoliczności. Okres przechowywania raportów o pracownikach ustalamy w polityce firmy razem z działem kadr. Raporty zbiorcze dla zarządu pokazujemy bez nazwisk, jeśli decyzja nie dotyczy konkretnej osoby.
Raporty w planowaniu obsady działu
Najlepszym zastosowaniem raportów według pracowników jest planowanie obsady, a nie ranking. Liczba zgłoszeń w tygodniach pokazuje, ilu pracowników potrzeba w okresach szczytu, np. po świętach. Średni czas realizacji podpowiada z kolei, czy dział nadąża z pracą przed upływem terminów. Raporty z kilku lat pokazują też, czy liczba reklamacji rośnie szybciej niż sprzedaż. Analizę całego procesu opisujemy przy analizie przyczyn i trendów reklamacji.
Plan obsady porównujemy z danymi z poprzedniego roku, bo szczyty reklamacji powtarzają się sezonowo. Dane z raportów przydają się też przy planowaniu urlopów, bo pokazują miesiące o najmniejszej liczbie zgłoszeń. Brak ludzi w szczycie wydłuża czas realizacji, a przy reklamacjach konsumentów grozi przekroczeniem terminu 14 dni. Dlatego decyzję o dodatkowej osobie podejmujemy przed szczytem, a nie w jego trakcie.